1. Sytuacja klienta — firma transportowa, segment: transport pasażerski — autokary turystyczne
Nasz klient — pan M., właściciel firmy autokarowej z Krakowa, działającej od 2017 roku — zgłosił się do kancelarii na początku marca 2026 roku. Firma świadczyła usługi przewozu pasażerskiego okazjonalnego — głównie wycieczki turystyczne dla biur podróży (Włochy, Chorwacja, Czechy, Słowacja), wynajem autokarów dla szkół (zielone szkoły, wycieczki klasowe), pielgrzymki do sanktuariów i turnusy emerytalne. Sezon zaczynał się w kwietniu, kończył w październiku.
Flota 4 autokarów turystycznych (Setra, MAN Lion's Coach) była w leasingu u jednego leasingodawcy. Łączna rata leasingowa: 32 000 zł / m-c. Pan M. zatrudniał 6 kierowców i 2 osoby w biurze — głównie umowy o pracę z nadgodzinami w sezonie. Problemy zaczęły się jesienią 2025 roku. Sezon 2025 był słabszy niż prognozowany — gorące lato i podwyżki cen biletów lotniczych przeniosły część turystów na wakacje na Mazurach (samolot zamiast autokaru), a strach przed napięciami międzynarodowymi obniżył ruch do Włoch i Chorwacji o 22%. Trzy biura podróży partnerskie odwołały połowę zaplanowanych wyjazdów na wrzesień–październik. Marża operacyjna spadła z 28% do 12%. Zimą (listopad–marzec) firma działa praktycznie bez przychodów — sezonowość branży turystycznej jest skrajna. Pan M. liczył na rezerwę z sezonu 2025 — której zabrakło. W styczniu 2026 dwie raty leasingowe nie zostały zapłacone. Lutym 2026 leasingodawca zapowiedział wypowiedzenie 2 umów, a 12 zaplanowanych na kwiecień–maj wycieczek zostało odwołanych przez biuro partnerskie z powodu wstrzymanych przedpłat. Pan M. trafił do nas w pierwszym tygodniu marca 2026.
2. Skąd dług 320 000 zł — rozbicie na trzy grupy wierzycieli
Po pełnej analizie dokumentów zidentyfikowaliśmy strukturę zobowiązań. To kluczowy krok, ponieważ nie wszystkie długi można w restrukturyzacji zredukować — wierzytelności publicznoprawne (ZUS, Urząd Skarbowy) są spłacane w 100%, a redukcja możliwa jest wyłącznie dla zobowiązań prywatnych.
| Wierzyciel | Kwota | Status w układzie |
|---|---|---|
| Leasing 4 autokarów turystycznych (1 leasingodawca) | 130 000 zł | PRYWATNY — możliwa redukcja |
| Bank — kredyt obrotowy | 60 000 zł | PRYWATNY — możliwa redukcja |
| Dostawcy i biuro podróży partnerskie (zaliczki klientów na wycieczki) | 30 000 zł | PRYWATNI — możliwa redukcja |
| Faktoring i biuro podróży hurtowe (zwroty wycieczek) | 20 000 zł | PRYWATNI — możliwa redukcja |
| Suma wierzytelności prywatnych | 240 000 zł | — |
| ZUS (4 m-cy zaległych, 6 kierowców i 2 osoby w biurze) | 45 000 zł | 0% redukcji — 100% spłaty w ratach układowych |
| Suma ZUS | 45 000 zł | — |
| Urząd Skarbowy — VAT + podatek transportowy + akcyza paliwowa | 25 000 zł | 100% spłaty w ratach układowych |
| Suma Urząd Skarbowy | 25 000 zł | — |
| Koszty komornicze i opłaty egzekucyjne | 10 000 zł | Umorzone z mocy prawa po zatwierdzeniu układu (art. 7701 KPC) |
| ŁĄCZNIE | 320 000 zł | — |
Dlaczego rozdział wierzycieli jest kluczowy?
Zgodnie z polską praktyką restrukturyzacyjną, wierzytelności wobec ZUS i Urzędu Skarbowego nie podlegają redukcji procentowej — są spłacane w 100% w ratach układowych. W transporcie pasażerskim turystycznym sezonowość jest skrajna — 70% rocznego obrotu robi się w 5 miesiącach (maj–wrzesień). Zima i wczesna wiosna to czas „spalania” rezerw na bieżące koszty stałe (leasing, ubezpieczenia, ZUS kierowców). Wystarczy jeden słabszy sezon, żeby firma straciła płynność. Dodatkowo licencja na transport pasażerski (kategorii II) wymaga utrzymania określonej liczby pojazdów — odbiór 2 z 4 autokarów oznacza automatyczne ryzyko cofnięcia licencji.
3. Wstrzymanie egzekucji w 14 dni — co konkretnie zrobiliśmy
Pan M. miał krótki czas — w grę wchodziły wypowiedzenia 2 umów leasingowych i odwołanie 12 wycieczek z powodu wstrzymanych przedpłat. Każdy dzień zwłoki oznaczał ryzyko utraty floty i końca firmy. Dlatego wybraliśmy postępowanie o zatwierdzenie układu (PZU) — najszybszą ścieżkę restrukturyzacyjną w polskim prawie. PZU pozwala uzyskać moratorium na egzekucje już od dnia obwieszczenia w Krajowym Rejestrze Zadłużonych (art. 226e Prawa restrukturyzacyjnego), bez czekania na decyzję sądu.
Łącznie od pierwszej konsultacji do skutecznego zatrzymania egzekucji minęło 14 dni. Leasingodawca, który zapowiedział wypowiedzenie 2 umów leasingowych, musiał wstrzymać tę procedurę na podstawie art. 256 i art. 312 Prawa restrukturyzacyjnego, w połączeniu z art. 226e dla PZU.
Kluczowy moment — zatrzymanie egzekucji
Od chwili obwieszczenia w KRZ flota 4 pojazdów pozostała w pracy — pan M. kontynuował realizację kontraktów bez przerwy. Bieżące raty leasingowe (te wymagalne po dniu układowym) klient obsługiwał normalnie, a zaległości weszły do układu i zostały objęte propozycją redukcji.
4. Co umożliwił układ — wynik finansowy
Po obwieszczeniu nadzorca układu przeprowadził głosowanie wierzycieli. Leasingodawcy, mimo początkowych oporów, zaakceptowali propozycję redukcji 50% zaległych rat — alternatywą było skierowanie sprawy na drogę upadłości, długoletnia walka sądowa o roszczenia i sprzedaż floty z dyskontem 35–55% wartości księgowej. Bank, dostawcy i faktor przystąpili do tej samej grupy. ZUS i Urząd Skarbowy — zgodnie z prawem — bez redukcji, ale z rozłożeniem na raty układowe.
Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia zatwierdził układ 5 lipca 2026 — 3,5 miesiąca po obwieszczeniu w KRZ.
| Pozycja | Kwota | Wynik |
|---|---|---|
| Wierzytelności prywatne — redukcja 50% | 240 000 zł | 120 000 zł umorzone, 120 000 zł do spłaty |
| ZUS — bez redukcji | 45 000 zł | 45 000 zł do spłaty w ratach układowych |
| Urząd Skarbowy — bez redukcji | 25 000 zł | 25 000 zł do spłaty w ratach układowych |
| Koszty komornicze | 10 000 zł | Umorzone z mocy prawa (art. 7701 KPC) |
| Łącznie do spłaty po układzie | 190 000 zł | 38 rat × 5 000 zł / m-c |
Sprawdzenie matematyczne: 38 × 5 000 zł = 190 000 zł. Plan ratalny rozłożony na 3 lata 2 miesiące, pierwsza rata płatna 30 dni po prawomocnym zatwierdzeniu układu. Miesięczna obsługa zadłużenia: 5 000 zł — przy bieżących obrotach firmy jest to kwota obsługiwalna z marży operacyjnej.
5. Co dalej — plan klienta na lata kolejne
Pan M. kontynuuje działalność operacyjną na pełnej flocie. Od dnia układowego firma pracuje w normalnym trybie — z tą różnicą, że stary balast 50% zaległości wobec wierzycieli prywatnych został umorzony, a reszta rozłożona na komfortowe raty. W planie na kolejne lata:
- Spłata 38 rat po 5 000 zł zgodnie z układem (do lipca 2029).
- Dywersyfikacja portfela: pozyskanie 2 stałych umów z kuratoriami oświaty na zielone szkoły (ok. 40 wyjazdów rocznie).
- Wprowadzenie usług przewozu pracowniczego dla 1 zakładu produkcyjnego pod Krakowem (przewóz na 2 zmiany, stały kontrakt całoroczny — 1 dedykowany autokar).
- Wprowadzenie systemu rezerwacji online z zaliczkami bezzwrotnymi 30%.
- Stworzenie poduszki finansowej 50 000 zł na koncie rezerwowym.
6. Lekcja dla innych firm transportowych
- Leasing floty to największa pułapka — i największa dźwignia. W transporcie leasing zwykle stanowi 50–70% długu prywatnego. PZU zatrzymuje wypowiedzenia umów leasingowych, dzięki czemu firma nie traci floty, a leasingodawca godzi się na redukcję zaległości — bo alternatywa (odbiór pojazdów, sprzedaż z dyskontem, długoletnia walka sądowa) jest dla niego gorsza.
- ZUS i Urząd Skarbowy dalej trzeba spłacić w 100%. Każdy, kto obiecuje „umorzenie ZUS” — kłamie. Co PZU faktycznie daje wobec wierzytelności publicznoprawnych: zatrzymuje egzekucję komornika administracyjnego i pozwala rozłożyć dług na wieloletnie raty układowe, zamiast jednorazowego zajęcia konta.
- 14 dni od konsultacji do moratorium — jeśli działasz szybko. Kluczowa jest dyscyplina dokumentacyjna: pełna lista wierzycieli, harmonogramy rat leasingowych, salda kart paliwowych, dokumentacja licencji transportowej i ADR (jeśli dotyczy), umowy z kluczowymi klientami. Im szybciej dostarczasz dokumenty nadzorcy układu, tym szybciej idzie obwieszczenie w KRZ.
- Transport pasażerski turystyczny to skrajna sezonowość. Jeden słaby sezon plus ryzyko geopolityczne (odwołane wyjazdy zagraniczne) wybija firmę z płynności na 6–9 miesięcy. PZU pozwala przeczekać zimę bez utraty floty i zdywersyfikować portfel o przewóz pracowniczy lub kontrakty z kuratoriami — segmenty całoroczne, stabilizujące cash flow.
7. Ważna uwaga prawna
Niniejszy case study opiera się na rzeczywistym przebiegu postępowania o zatwierdzenie układu prowadzonego przez kancelarię Szałański i Partnerzy w roku 2026. Dane klienta zostały zanonimizowane (imię i szczegóły kontraktów zmienione), a kwoty nieznacznie zaokrąglone. Skuteczność konkretnej restrukturyzacji zależy od indywidualnej sytuacji firmy — każdy przypadek wymaga osobnej analizy. Niniejszy materiał ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej w rozumieniu ustawy o radcach prawnych.
← Wróć do artykułu: Restrukturyzacja firmy transportowej — jak uratować przewoźnika
Leasingodawca grozi odbiorem floty? Działaj zanim będzie za późno.
W PZU moratorium na egzekucje uzyskuje się w 14 dni od pierwszej konsultacji. Skontaktuj się z nami — przeanalizujemy sytuację i przygotujemy ścieżkę. Biura: ul. Piękna 24/26A (Warszawa), ul. Pułaskiego 33 (Białystok).
+48 573 580 873Zobacz inne case studies — restrukturyzacja firmy transportowej
Niniejszy case study ma charakter informacyjny i został zanonimizowany. Imiona, nazwy firm i szczegółowe kwoty zostały zmienione w celu ochrony prywatności klienta. Opisane postępowanie opiera się na przepisach ustawy z dnia 15 maja 2015 r. — Prawo restrukturyzacyjne (art. 226e, art. 256, art. 312) oraz art. 7701 Kodeksu postępowania cywilnego. W sprawach indywidualnych skonsultuj się z radcą prawnym.