1. Sytuacja klienta — firma transportowa, segment: TSL — logistyka kontraktowa B2B
Nasz klient — pan W., właściciel firmy TSL z Wrocławia, działającej od 2016 roku — zgłosił się do kancelarii w marcu 2026 roku. Firma świadczyła usługi logistyki kontraktowej w modelu „dedicated fleet” dla trzech ogólnopolskich sieci handlowych — dystrybucja towarów z centralnego magazynu sieci do sklepów detalicznych w południowej i zachodniej Polsce. Każdy z trzech kontraktów obejmował określoną liczbę „dedykowanych” ciągników, rozliczanie kilometrowe i godzinowe oraz zobowiązanie do dyspozycyjności 24/7.
Flota 10 ciągników z naczepami chłodniami i plandekowymi była w leasingu u dwóch leasingodawców. Łączna rata leasingowa: 70 000 zł / m-c. Paliwo: 95 000 zł / m-c. Pan W. zatrudniał 12 kierowców i 2 dyspozytorów na umowy o pracę. Problemy zaczęły się w listopadzie 2025 roku. Jedna z trzech sieci handlowych — generująca 38% obrotu firmy — rozwiązała kontrakt z 30-dniowym wypowiedzeniem, motywując decyzję „centralizacją floty u jednego ogólnopolskiego operatora”. Pan W. nagle stracił 38% przychodów, a 4 z 10 ciągników — dotąd dedykowanych tej sieci — pozostały bez pracy. Próba szybkiego pozyskania nowego klienta nie powiodła się — sezon zimowy 2025/2026 to najgorszy moment na wejście na nowy kontrakt logistyczny. W styczniu 2026 bank obsługujący kartę paliwową wstrzymał linię (limit 60 000 zł zablokowany za zaległości), a w lutym jeden z leasingodawców zaczął naliczać noty odsetkowe i grozić wypowiedzeniem umów na 4 ciągniki. Kiedy w marcu 2026 firma nie była w stanie obsłużyć rat ZUS za luty, pan W. trafił do nas.
2. Skąd dług 540 000 zł — rozbicie na trzy grupy wierzycieli
Po pełnej analizie dokumentów zidentyfikowaliśmy strukturę zobowiązań. To kluczowy krok, ponieważ nie wszystkie długi można w restrukturyzacji zredukować — wierzytelności publicznoprawne (ZUS, Urząd Skarbowy) są spłacane w 100%, a redukcja możliwa jest wyłącznie dla zobowiązań prywatnych.
| Wierzyciel | Kwota | Status w układzie |
|---|---|---|
| Bank — kredyt obrotowy + linia paliwowa | 130 000 zł | PRYWATNY — możliwa redukcja |
| Leasing 10 ciągników i naczep (2 leasingodawców) | 200 000 zł | PRYWATNY — możliwa redukcja |
| Dostawcy — opony, części, serwis, ubezpieczenia OCP | 50 000 zł | PRYWATNI — możliwa redukcja |
| Faktoring (faktury B2B do 3 sieci handlowych) | 40 000 zł | PRYWATNI — możliwa redukcja |
| Suma wierzytelności prywatnych | 420 000 zł | — |
| ZUS (5 m-cy zaległych, 12 kierowców i 2 dyspozytorów) | 70 000 zł | 0% redukcji — 100% spłaty w ratach układowych |
| Suma ZUS | 70 000 zł | — |
| Urząd Skarbowy — VAT + podatek transportowy + akcyza paliwowa | 35 000 zł | 100% spłaty w ratach układowych |
| Suma Urząd Skarbowy | 35 000 zł | — |
| Koszty komornicze i opłaty egzekucyjne | 15 000 zł | Umorzone z mocy prawa po zatwierdzeniu układu (art. 7701 KPC) |
| ŁĄCZNIE | 540 000 zł | — |
Dlaczego rozdział wierzycieli jest kluczowy?
Zgodnie z polską praktyką restrukturyzacyjną, wierzytelności wobec ZUS i Urzędu Skarbowego nie podlegają redukcji procentowej — są spłacane w 100% w ratach układowych. W logistyce kontraktowej B2B (TSL) ryzyko zerwania jednego dużego kontraktu jest znacznie wyższe niż w transporcie rozproszonym B2C. Sieci handlowe wypowiadają umowy z 30–60-dniowym terminem, a flota „dedykowana” pod konkretną sieć (specjalizowane naczepy, branding, wymagania jakościowe) ma ograniczoną przydatność u innego klienta. PZU zapewnia czas na renegocjację portfela klientów bez utraty floty pod młotkiem leasingodawcy.
3. Wstrzymanie egzekucji w 14 dni — co konkretnie zrobiliśmy
Pan W. miał krótki czas — w grę wchodziły zerwanie 1 z 3 kontraktów logistyki kontraktowej i wstrzymanie linii paliwowej. Każdy dzień zwłoki oznaczał ryzyko utraty floty i końca firmy. Dlatego wybraliśmy postępowanie o zatwierdzenie układu (PZU) — najszybszą ścieżkę restrukturyzacyjną w polskim prawie. PZU pozwala uzyskać moratorium na egzekucje już od dnia obwieszczenia w Krajowym Rejestrze Zadłużonych (art. 226e Prawa restrukturyzacyjnego), bez czekania na decyzję sądu.
Łącznie od pierwszej konsultacji do skutecznego zatrzymania egzekucji minęło 14 dni. Leasingodawca, który zapowiedział wypowiedzenie 4 umów leasingowych, musiał wstrzymać tę procedurę na podstawie art. 256 i art. 312 Prawa restrukturyzacyjnego, w połączeniu z art. 226e dla PZU.
Kluczowy moment — zatrzymanie egzekucji
Od chwili obwieszczenia w KRZ flota 10 pojazdów pozostała w pracy — pan W. kontynuował realizację kontraktów bez przerwy. Bieżące raty leasingowe (te wymagalne po dniu układowym) klient obsługiwał normalnie, a zaległości weszły do układu i zostały objęte propozycją redukcji.
4. Co umożliwił układ — wynik finansowy
Po obwieszczeniu nadzorca układu przeprowadził głosowanie wierzycieli. Leasingodawcy, mimo początkowych oporów, zaakceptowali propozycję redukcji 50% zaległych rat — alternatywą było skierowanie sprawy na drogę upadłości, długoletnia walka sądowa o roszczenia i sprzedaż floty z dyskontem 35–55% wartości księgowej. Bank, dostawcy i faktor przystąpili do tej samej grupy. ZUS i Urząd Skarbowy — zgodnie z prawem — bez redukcji, ale z rozłożeniem na raty układowe.
Sąd Rejonowy dla Wrocławia-Fabrycznej zatwierdził układ 5 lipca 2026 — 3,5 miesiąca po obwieszczeniu w KRZ.
| Pozycja | Kwota | Wynik |
|---|---|---|
| Wierzytelności prywatne — redukcja 50% | 420 000 zł | 210 000 zł umorzone, 210 000 zł do spłaty |
| ZUS — bez redukcji | 70 000 zł | 70 000 zł do spłaty w ratach układowych |
| Urząd Skarbowy — bez redukcji | 35 000 zł | 35 000 zł do spłaty w ratach układowych |
| Koszty komornicze | 15 000 zł | Umorzone z mocy prawa (art. 7701 KPC) |
| Łącznie do spłaty po układzie | 315 000 zł | 63 rat × 5 000 zł / m-c |
Sprawdzenie matematyczne: 63 × 5 000 zł = 315 000 zł. Plan ratalny rozłożony na 5 lat 3 miesiące, pierwsza rata płatna 30 dni po prawomocnym zatwierdzeniu układu. Miesięczna obsługa zadłużenia: 5 000 zł — przy bieżących obrotach firmy jest to kwota obsługiwalna z marży operacyjnej.
5. Co dalej — plan klienta na lata kolejne
Pan W. kontynuuje działalność operacyjną na pełnej flocie. Od dnia układowego firma pracuje w normalnym trybie — z tą różnicą, że stary balast 50% zaległości wobec wierzycieli prywatnych został umorzony, a reszta rozłożona na komfortowe raty. W planie na kolejne lata:
- Spłata 63 rat po 5 000 zł zgodnie z układem (do września 2031).
- Pozyskanie 2 nowych kontraktów logistyki kontraktowej (jeden ze średniej sieci farmaceutycznej, jeden z lokalnym dystrybutorem napojów) — łącznie 6 dedykowanych ciągników.
- Wprowadzenie modelu „mieszanego” — 4 ciągniki dedykowane stałym klientom + 6 ciągników w wolnym obrocie spotowym (giełdy frachtowe).
- Wprowadzenie systemu telematycznego — optymalizacja tras o 10–12%.
- Stworzenie poduszki finansowej 70 000 zł na koncie rezerwowym.
6. Lekcja dla innych firm transportowych
- Leasing floty to największa pułapka — i największa dźwignia. W transporcie leasing zwykle stanowi 50–70% długu prywatnego. PZU zatrzymuje wypowiedzenia umów leasingowych, dzięki czemu firma nie traci floty, a leasingodawca godzi się na redukcję zaległości — bo alternatywa (odbiór pojazdów, sprzedaż z dyskontem, długoletnia walka sądowa) jest dla niego gorsza.
- ZUS i Urząd Skarbowy dalej trzeba spłacić w 100%. Każdy, kto obiecuje „umorzenie ZUS” — kłamie. Co PZU faktycznie daje wobec wierzytelności publicznoprawnych: zatrzymuje egzekucję komornika administracyjnego i pozwala rozłożyć dług na wieloletnie raty układowe, zamiast jednorazowego zajęcia konta.
- 14 dni od konsultacji do moratorium — jeśli działasz szybko. Kluczowa jest dyscyplina dokumentacyjna: pełna lista wierzycieli, harmonogramy rat leasingowych, salda kart paliwowych, dokumentacja licencji transportowej i ADR (jeśli dotyczy), umowy z kluczowymi klientami. Im szybciej dostarczasz dokumenty nadzorcy układu, tym szybciej idzie obwieszczenie w KRZ.
- Logistyka kontraktowa B2B to specyficzne ryzyko koncentracji klienta. Jeden kontrakt generujący 30–40% przychodu to bomba zegarowa — w razie wypowiedzenia firma traci nie tylko obrót, ale także sens dedykowanej floty. PZU zapewnia 6–8 miesięcy na renegocjację portfela, czego rynek nie daje sam z siebie.
7. Ważna uwaga prawna
Niniejszy case study opiera się na rzeczywistym przebiegu postępowania o zatwierdzenie układu prowadzonego przez kancelarię Szałański i Partnerzy w roku 2026. Dane klienta zostały zanonimizowane (imię i szczegóły kontraktów zmienione), a kwoty nieznacznie zaokrąglone. Skuteczność konkretnej restrukturyzacji zależy od indywidualnej sytuacji firmy — każdy przypadek wymaga osobnej analizy. Niniejszy materiał ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej w rozumieniu ustawy o radcach prawnych.
← Wróć do artykułu: Restrukturyzacja firmy transportowej — jak uratować przewoźnika
Leasingodawca grozi odbiorem floty? Działaj zanim będzie za późno.
W PZU moratorium na egzekucje uzyskuje się w 14 dni od pierwszej konsultacji. Skontaktuj się z nami — przeanalizujemy sytuację i przygotujemy ścieżkę. Biura: ul. Piękna 24/26A (Warszawa), ul. Pułaskiego 33 (Białystok).
+48 573 580 873Zobacz inne case studies — restrukturyzacja firmy transportowej
Niniejszy case study ma charakter informacyjny i został zanonimizowany. Imiona, nazwy firm i szczegółowe kwoty zostały zmienione w celu ochrony prywatności klienta. Opisane postępowanie opiera się na przepisach ustawy z dnia 15 maja 2015 r. — Prawo restrukturyzacyjne (art. 226e, art. 256, art. 312) oraz art. 7701 Kodeksu postępowania cywilnego. W sprawach indywidualnych skonsultuj się z radcą prawnym.