Wybór doradcy restrukturyzacyjnego — Wrocław, startup tech z długiem 320 000 zł
„Doradca z polecenia" bez doświadczenia w IT. Dlaczego znajomość Twojej branży decyduje o wartości firmy w układzie

1. Sytuacja klienta — wrocławski startup tech

Klient — pan B., współzałożyciel i większościowy wspólnik startupu technologicznego we Wrocławiu (15-osobowy zespół deweloperów i konsultantów, kontrakty B2B z firmami średniej wielkości — implementacja systemów ERP/CRM, wsparcie SaaS, działalność od 2019 roku) — zgłosił się do naszej kancelarii w lutym 2026 roku. Firma operuje w modelu mieszanym: 60% obrotu z kontraktów rozwojowych (custom software), 40% z miesięcznych umów subskrypcyjnych (utrzymanie, support).

Pogorszenie zaczęło się w 2024 roku. Dwa kluczowe projekty rozwojowe (łącznie 1,8 mln zł budżetu) opóźniły się w realizacji o 6 miesięcy. Klienci zatrzymali kolejne transze płatności do czasu odbioru. Pan B. wziął kredyt obrotowy w banku i pożyczkę inwestorską (zamienną na udziały), żeby zapłacić wynagrodzenia deweloperom przez 6 miesięcy bez przychodu z tych projektów.

W połowie 2025 roku kontrakty zostały dokończone, ale jeden klient zakwestionował część zakresu i wstrzymał ostatnią transzę 240 tys. zł. Łączny dług firmy sięgnął 320 000 zł — głównie wobec banku, dostawców usług chmurowych (AWS, Google Cloud) i ZUS.

2. Pierwsza próba — doradca z polecenia, bez doświadczenia w branży IT

Pan B. otrzymał polecenie od znajomego przedsiębiorcy z innej branży (produkcja meblowa). Doradca prowadził kilka pomyślnie zakończonych restrukturyzacji w produkcji i handlu, miał ważną licencję doradcy restrukturyzacyjnego i dobre opinie. Cena była rynkowa — 28 000 zł. Pan B. nie pytał, czy doradca miał za sobą postępowania w branży IT/SaaS.

Doradca zaczął od standardowej analizy bilansu i rachunku zysków. Tu pojawiły się problemy:

• Wycena spornej należności 240 tys. zł — doradca przyjął wartość nominalną z ksiąg, nie uwzględniając, że w branży IT spór o zakres prac (zakwestionowanie odbioru) typowo kończy się ugodą na poziomie 50-70% wartości nominalnej. To zawyżyło prognozowane wpływy o ok. 80-100 tys. zł.
• Wycena kontraktów subskrypcyjnych (recurring revenue) — doradca traktował umowy SaaS jako „bieżące przychody" bez uwzględnienia, że w wycenie restrukturyzacyjnej recurring revenue z 12-24-miesięcznymi kontraktami daje istotnie wyższą wartość przedsiębiorstwa niż jednorazowa sprzedaż. To zaniżyło wartość firmy w propozycji likwidacyjnej testowej.
• Plan reorganizacji zespołu — doradca zaproponował „obniżenie kosztów wynagrodzeń o 30%". W branży IT taka redukcja oznacza odejście kluczowych deweloperów, co zniszczyłoby zdolność firmy do obsługi kontraktów subskrypcyjnych — a to były właśnie najwartościowsze przepływy.

3. Konsekwencje — propozycja układowa odrzucona przez bank

Doradca przygotował propozycje układowe oparte na tym samym schemacie, który stosował w produkcji: 30% redukcja kapitału dla wszystkich prywatnych. Bank odrzucił, bo:

• Test prywatnego wierzyciela pokazał, że w upadłości likwidacyjnej bank odzyskałby więcej niż 30% (przy ostrożnej wycenie firmy IT z portfelem subskrypcyjnym).
• Doradca nie potrafił przekonująco obronić wyceny firmy — przedstawione zestawienie było niespójne między częścią narracyjną a tabelaryczną.

Po 3 miesiącach pan B. zorientował się, że z tym doradcą układu nie zatwierdzi. Stracił 28 tys. zł honorarium oraz 3 miesiące — w tym czasie odsetki wzrosły o 9 tys. zł, a jeden z subskrybentów wypowiedział umowę widząc niestabilność finansową firmy (utrata 6 tys. zł miesięcznie).

4. Druga próba — co zrobiliśmy inaczej

Pan B. trafił do nas po rekomendacji od inwestora technologicznego, który widział nasze wcześniejsze postępowania w branży IT. Pierwsza konsultacja była długa (4 godziny) — bo musieliśmy zrozumieć model biznesowy:

1. Realna wycena spornej należności. Założyliśmy w propozycji układowej, że ze spornej należności 240 tys. zł realnie odzyskamy 130 tys. zł (54%) — co odpowiada średniej ugód w sporach IT o zakres prac. To pokazało wierzycielom, że nie obiecujemy więcej, niż klient może dostarczyć.
2. Wycena kontraktów subskrypcyjnych. Zbudowaliśmy model wyceny ARR (Annual Recurring Revenue) z czterema scenariuszami retencji (60%, 75%, 85%, 95%) — co pokazało bankowi, że wartość firmy w działaniu jest istotnie wyższa niż w likwidacji, jeśli zespół zostanie utrzymany.
3. Plan utrzymania zespołu. Zaproponowaliśmy redukcję kosztów na poziomie 12% (a nie 30%) — przez wyższy współczynnik billable utilization, optymalizację stosu chmurowego i wynegocjowanie rabatów u dostawców SaaS. Plan był szczegółowy i przekonujący.
4. Rozmowy przedukładowe z bankiem. Spotkanie z dyrektorem ds. restrukturyzacji portfela. Bank zaakceptował 50% redukcji w zamian za cesję części przyszłych wpływów subskrypcyjnych jako zabezpieczenie spłaty układu.

5. Skąd dług 320 000 zł — rozbicie na trzy grupy wierzycieli

Po pełnej analizie dokumentów zidentyfikowaliśmy strukturę zobowiązań. To kluczowy krok, ponieważ nie wszystkie długi można w restrukturyzacji zredukować — wierzytelności publicznoprawne (ZUS, Urząd Skarbowy) są spłacane w 100%, a redukcja możliwa jest wyłącznie dla zobowiązań prywatnych.

6. Wynik PZU — układ zatwierdzony

Postępowanie o zatwierdzenie układu zostało otwarte w marcu 2026 roku. Po 4 miesiącach pracy z wierzycielami Sąd Rejonowy dla Wrocławia-Fabrycznej we Wrocławiu zatwierdził układ 15 lipca 2026 roku.

Sprawdzenie matematyczne: 39 × 5 000 zł = 195 000 zł. Plan ratalny rozłożony na 3 lata i 3 miesiące, pierwsza rata płatna 30 dni po prawomocnym zatwierdzeniu układu. Miesięczna obsługa zadłużenia: 5 000 zł — przy ARR z kontraktów subskrypcyjnych na poziomie 65 tys. zł/m-c i odzyskanej rentowności kontraktów rozwojowych, jest to kwota bezpieczna dla cash flow firmy.

7. Lekcja — jak NIE wybierać doradcy restrukturyzacyjnego

Z tej historii wynikają cztery wnioski dla przedsiębiorców z branży tech (i nie tylko):

1. Polecenie z innej branży to sygnał — nie dowód. Doradca, który dobrze poradził sobie z restrukturyzacją zakładu produkcyjnego, niekoniecznie wykona dobrą pracę przy startupie SaaS. Pytaj o postępowania w Twojej branży, a nie tylko o liczbę zakończonych spraw.
2. Sprawdź, jak doradca wycenia firmę. W IT/SaaS recurring revenue jest kluczowym aktywem. W produkcji — środki trwałe i zapasy. W handlu — relacje z dostawcami i lokalizacja. Dobry doradca zna metodologię wyceny właściwą dla Twojej branży i potrafi ją przed bankiem obronić.
3. Plan redukcji kosztów musi być branżowo zwery­fikowany. 30% redukcji etatów w produkcji to nieprzyjemność — w startupie tech to zniszczenie kluczowego aktywa. Doradca, który proponuje uniwersalne procenty, bez analizy struktury kosztów Twojej firmy, prawdopodobnie nie zna Twojej branży.
4. Sporne należności wymagają realnej wyceny. W IT spór o zakres prac to częsta sytuacja — i kończy się typowo ugodą na 50-70% wartości nominalnej. Doradca, który wpisuje 100% wartości spornej do prognozy wpływów, ustawia plan na porażkę.

8. Ważna uwaga prawna

Niniejszy case study opiera się na rzeczywistym przebiegu postępowania o zatwierdzenie układu prowadzonego przez kancelarię Szałański i Partnerzy w roku 2026. Dane klienta zostały zanonimizowane (imię, nazwa firmy i szczegółowe dane zmienione), a kwoty nieznacznie zaokrąglone. Skuteczność konkretnej restrukturyzacji zależy od indywidualnej sytuacji firmy — każdy przypadek wymaga osobnej analizy. Niniejszy materiał ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej w rozumieniu ustawy o radcach prawnych.

← Wróć do artykułu: Jak wybrać doradcę restrukturyzacyjnego — 10 pytań, które trzeba zadać

Niniejszy case study ma charakter informacyjny i został zanonimizowany. Imiona, nazwy firm i szczegółowe kwoty zostały zmienione w celu ochrony prywatności klienta. Opisane postępowanie opiera się na przepisach ustawy z dnia 15 maja 2015 r. — Prawo restrukturyzacyjne oraz art. 770¹ Kodeksu postępowania cywilnego. W sprawach indywidualnych skonsultuj się z radcą prawnym.